《原则》可能是目前我在图书馆遇到的最难借的书，以至于当我去柜台取书的时候，工作人员说“你有一本预约的书到了哦”，我说“我什么时候预约过了？”。直到对方把书取来，我才想起来去年某个时刻我点过预约按钮，只不过我以为至少要一年才能轮到我。
想读这本书已经久到我忘记自己为什么会发现这本书了，由于后面还有人预约，我必须在 28 天内看完，幸好我只花 16 天就看完了 550 页，因为看到最后我越来越难以赞同瑞达利欧的观点。
全书分为三个部分，第一部分讲的“我的历程”。和其他名人自传差不多，每个人从小都是资质平平，家庭条件一般，然后不知怎么就考上了哈佛耶鲁麻省理工，然后不知怎么就创业了，经过各种挫折后终于获得了成功，但无论是金钱还是事业还是家庭的成功永远都不是他们所追求的，他们追求的是 greater things。
这就跟《坏血》里写的一样，为什么那么多有钱的聪明人会被伊丽莎白漏洞百出的骗局所骗。因为当成功人士拥有了一切，他们就会开始追求永生之类的事业。
第二部分是作者的“生活原则”，个人更愿意推荐这个部分，比起企图改变他人，改变自己总是更具有主观能动性的，特别是我这种强执行力的人。生活原则的核心是
独立思考并决定：（1）你想要什么；（2）事实是什么；（3）面对事实，你如何实现自己的愿望，而且要保持谦逊和心胸开阔，以便你能动用自己的最佳思维。
事实上，我知道相当一部分人对“你想要什么”是完全没有头绪的。我问过很多人，你大学学的是什么专业，为什么会选择这个专业。99%的人都告诉我“我当时也不知道自己想做什么”或是“因为我的成绩我只能选这个专业”。每当听到这样的答案，我总是觉得自己很幸运，在高中的时候就很坚定地想要当记者，高三填报志愿的时候也毫不犹豫地把新闻学列为第一志愿，并且参加了中国传媒大学的自主招生。我想，有许多人终其一生都不知道自己想要什么，只是一味地被人生推着走。
作者 2006 年就做过 MBTI 测试了，我越看越觉得他是不是跟我差不多，是个 XNTJ 人（其实他是 ENTP 哦）。他鼓励人们做一个“拥抱极度求真和极度透明”的人，做一个超级现实的人。虽然我自己就是这样的人，但我依然会觉得这就跟经济学假定每个人都是理性人一样可笑，人就是会为了沉默成本而懊恼啊。
尽管我非常能理解作者这种把人变成机器，把世间一切量化为数字，恨不得把全宇宙都套进公式里。因为我曾经也是这么想的。每当自己展现感性的一面，我就会觉得自己怎么那么恶心，我怎么可以有七情六欲，这些都是累赘。谁先动感情谁就输了。
然而，我现在已经不会这么想了，说到底人还是动物，不是效率机器。它就是会有原始的欲望，低层次的你就是偶尔会战胜高层次的你。这是刻在骨子里的东西，无论多少世纪的进化也无法抹杀掉，这也是人和机器的区别之一。
当然这部分还是有值得学习的地方。我很赞同头脑极度开放，放低姿态，接纳其他观点。有时候我已经被对方说服，但出于面子，还要固执地嘴硬一下。承认自己的失败和错误其实是一种勇敢的行为，但很少有人能做到。
你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。
第三部分是“工作原则”，也是我最无法苟同的部分，我理解每个人所处的位置和环境不同，因此得出的结论也不同。他和彼得布鲁克的管理风格不同，毕竟他是创始人，他可以根据自己的标准筛选出赞同他理念的机器，维持高效运转。但布鲁克是职业经理人，他只能用已有的食材尽量做出一顿好饭。
读《卓有成效的管理者》时摘录过一段话。
- 有效管理者首先要做的，就是确认职位设计合理
- 让每一个职位都富有挑战，而且职责范围够大
- 有效管理者明白必须从思考人有什么长处入手，而不是从思考职位有什么要求入手
但在《原则》中，瑞的做法是使用“棒球卡”分析每个人的长处和短处，将他们分配到他们擅长的岗位上。这点似乎和彼得布鲁克第二个观点有点冲突。人究竟是享受做自己擅长的工作，还是喜欢有挑战的工作呢？
上一份工作，老板要举办公司第一次线下活动，他要求我来负责这个项目。在此之前我的工作只是 BD 而已，从来没组织过线下活动。老板给我安排了三个其他部门的同事组成项目组，一个设计、一个开发、一个业务。我们和老板敲定了活动主题和报名门槛后，一切就轮到我推进了。
当时的我根据天气确定了活动时间，跑了几个体育馆敲定了地点和价格，先让新媒体的同事把活动预告放出去。随后每天都很忙，有太多事情需要我做决定，活动的内容是什么，需要什么道具，买还是租。活动的周边做什么，和设计确认设计稿，找厂家打样。活动的报名页面长什么样，报名表单要填哪些信息。场地要怎么布置，和体育馆负责人确认哪些可以放哪些不可以，什么时候进场布置，什么时候必须清理退场。活动的主持人找谁，每周预热的推送怎么写，活动的摄影去哪里请，找哪些 KOL 过来撑场子……要考虑的事情实在太多了。
越临近活动，我的压力越大，生怕自己把 100 多人的活动搞砸，甚至一度萌生退意，临阵脱逃。但前同事鼓励我继续做下去，这会是简历的加分项。
后来，我跟一个常年做线下活动，经验丰富的同事聊天，他在项目里帮了我很多，相当于我的顾问。我跟他抱怨“怎么有那么多事情要负责”，他说“你不需要管那么多，只需要管好每个部分的负责人就可以。”我发现每件事亲力亲为的原因是我不够信任同事，后来当我把事情交代给他们的时候，我发现他们原来是可以把事情做好的，甚至比我想象得更出色。
最后活动很成功，至少在我看来没出岔子。那天也是我在公司的最后一天，我答应老板做完这场活动再走。有很多事情看似很难，遥不可及，真正做起来才发现原来不过如此而已。就像王传福对雷军说的
雷军回忆，那是王传福刚开始造车时说，很多企业因为不了解，会把技术想象到令人畏惧的高度，这种畏惧正是对手给后来者营造的一种产业恐吓——他们不断的告诉你做不成，投入很大，研发很难直到你放弃。“其实解决不了，不是因为你没有能力，而是你缺乏勇气。“
在公司懦弱胆怯的时候可以看看“你在公司捅过最大的篓子是什么”，再大的篓子估计也敌不过那些回复吧。再说真捅篓子了大不了就辞职呗。
扯远了。我想说的是，我觉得工作的时候应该搞清楚四件事。目前我处在第二点，希望能挑战第三点（我喜欢能给我一些发挥空间的工作），但愿最终能把第三点变成第一点。
- 我擅长且喜欢做的事情
- 我擅长但不喜欢做的事情
- 我不擅长但想尝试的事情
- 我不擅长也不想碰的事情
书中有很大篇幅在讲如何用人。看到“获取足够程度的理解”，我心想他不会要让每个人写日报吧，结果没翻几页他就提到了“每日更新”哈哈哈哈。由于作者过于理性，我觉得他是那种会把 35+人辞退的老板，因为 35+的机器无法高效运转了。我很好奇的一点是国内如果辞退 35+，招入年轻人，年轻人就可以完全顶替 35 岁人的工作了吗？这样是不是说明老员工的工作其实没什么价值，刚毕业的大学生也能干？还是说公司宁愿花时间和精力重新培养新人，也不愿意重金让老人继续做下去？我离这个年龄也越来越近了，还好我们公司不存在这样的政策，国外有些同事甚至可以干到退休。
但我司在用人方面还是存在相当多的问题。同一个岗位的工资是一样的，但员工的水平有差异，有的员工因为总是做不好，我们不得不分配简单的任务给他们。相反，有的同事能力很强，我们就倾向于给他们一些有难度的工作。问题在于他们拿着一样的工资。尽管能力强的同事可以申请升职，但因为升职的机会很少，很长一段时间他们都只能拿一样的工资做难度各不相同的工作。
为什么会招来水平较差的人，我私下觉得公司招人的标准太低了。前年招进来一个新人，做了三个月依然会出错。当我告诉新人无法转正时，对方在会议室里大哭，我很难冷冰冰地告诉她因为她哪里哪里做得不好，尽管心里是这么想的。我也不想让其他同事觉得我是那么冷血的人。
事后反思这件事最大的问题在于 HR 没有做好试用期的管理。合同上规定如果试用期无法转正需要提前一周告知。但因为我不经手合同不知道她什么时候试用期到期。结果最后只提前了两三天才通知她，被新人抓住了把柄。最后我们给她延长了试用期，没过多久她也知趣地自己辞职了。
我司还是有优秀的工作流程的，有《劳动法》在，外企根本不敢动。外企在辞退员工前会有PIP，即Performance Improvement Plan。我们公司会有两轮。一旦启动 PIP，表现不好的员工以及和他合作的其他同事会坐在一起开会，讨论并记录下他工作中出现的问题，制定改进方案。一周后对这些问题再次进行评估。如果两轮依然无法改进就可以名正言顺地辞退了，留下书面记录防止员工后续投诉公司无故开除。
在讨论如何解决分歧的时候，作者建议“向上寻找差异点”，这倒是我个人经常使用的方法。如果我和一个人得出了不同的结论，我会返回到上一层，问对方我们在这一层是否达成一致，一致往上推导，直到发现我们到底是在哪一层产生了分歧，接着重点讨论对这一层的认知为什么会不一样。
最后我的建议是如果你是老板 or 创始人，可以尝试《原则》中提到的方法，但别忘了给自己增添点人情味。如果你只是个高级打工人，最好参考《卓有成效的管理者》。我看到豆瓣讨论区有人说我只是个打工人看这些有什么用，如果一个打工人愿意花时间看这本书的话，想必他的内心还是有些想法的。
